某牙刷企业自建立以来一直发展得很顺利，尤其刚开始时，总经理庞大兵亲自挂帅，招聘了一批很优秀的经销商。正是由于这一批经销商的鼎力相助，才使得企业有了稳健的发展。

十多年后，企业的发展速度开始放慢，销售额一直得不到提升。通过分析发现，企业的经销商网络还是在刚开始那几年发展起来的，销售区域还是刚开始发展的那几个区域，十多年来，企业几乎没有招聘新的经销商，企业的销量主要还是靠那几个老的经销商在支撑和“唱戏”。结果导致：

这些经销商和老板的感情越来越铁；

压货、完成销量总是这些经销商冲在前面；

由于产生了优越感，他们总在不断地找厂家要额外政策；

企业对于他们的违规行为睁一只眼闭一只眼；

他们对企业的销售政策总是指指点点；

新的经销商总是发展不起来；

销售总监的存活期越来越短，到现在只有3个月。

庞大兵的企业为什么会出现以上的情况呢？我们应该如何规避这种类似的情况发生？

销售总监作为企业经销商管理政策的代表，应清醒地认识到评价经销商的重要性。但可悲的是，目前定期对经销商进行评价的企业少之又少，通过评价对经销商网络质量进行提升的企业就更少，其结果是网络质量越来越差，企业销量节节下滑，严重者导致企业就此一蹶不振！

要改变这些情况，销售总监应该对经销商实施绩效管理，通过绩效考评，让经销商知道自己的经营状况，并通过优胜劣汰机制给予经销商销售的压力。所以，经销商的绩效评估同企业内部的员工工作评估一样重要。