在现阶段经销商的经营利润薄如纸的情况下，商贸企业的薪酬必须改革，否则迟早被淘汰！

很多经销商希望通过引进阿米巴经营来提高企业绩效，但如何确定各个阿米巴都能接受的公平合理的价格是最令人头痛的事情，很少有管理者能像稻盛和夫一样在企业有至高无上的权威，各个阿米巴的价格可以由稻盛和夫说了算。大多数经销商引进阿米巴之后，为确定各阿米巴之间的价格吵翻天，谁都希望进货价格较低、出货价格较高，最后不了了之，无法让阿米巴经营顺利开展。

也有的经销商希望通过股份制改革来激发员工的积极性。但问题是，大部分股东想得更多的是权力而不是责任，想的是更多地分红而不是更多地创利。股份制解决了如何分红的问题，但没有解决如何让商贸企业盈利的问题。商贸企业创利，必须发挥每个员工的积极性，让每个员工主动地、自动自发地降本增效，才能实现盈利。在利薄如纸的今天，商贸企业单凭经销商老板或者几个股东努力，是很难实现盈利的。

因此，商贸企业薪酬制度的改革，比引进阿米巴经营、股份制要有效得多、简单得多、现实得多。

商贸企业薪酬制度改革的根本点，是要实现人人都有动力、人人都有压力去降本增效！不能让哪一个人旱涝保收、吃大锅饭。如何把行政管理部门的所有员工激发起来，真正成为企业创利的掌舵人？如何让行管部门成为小部门、大管家？如何引领商贸企业薪酬制度改革新潮流？这就是接下来要讲的内容。

管理人员，是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。这里所说的管理人员，是指按照稻盛和夫的阿米巴经营思想所设立的管理部门，包括行政、财务、人事、后勤、采购、物流等部门人员，他们为销售人员提供服务。

但是一般这些人员的工资收入，与经销商的经营成果没有任何关系，他们就像一部机器，按既定的流程日复一日地运转，对经销商老板的盈亏毫不关心，经销商老板亏了，也不会影响他们的收入，他们照常拿工资，一分不少。

显然，管理部的薪酬体系需要改革！

怎么改？只有把管理部员工的收入与经销商的经营成果挂钩，经销商赚钱时他们能一起分享利润，经销商亏本也会降低他们的收入，这样他们才会真正关心经销商的业务，才会对销售人员起到控制和管理作用。

为此，必须让管理人员的收入与公司的经营利润挂钩。这样，管理人员的工资就应包含两部分，即基本工资和利润分红。其计算公式如下：管理人员工资=基本工资+季度税后利润分红 。

1.基本工资

基本工资也叫标准工资，是指职工完成规定时间的工作或劳动定额，按照工资标准领取的工资数额。它是劳动报酬的基本部分，也是计算职工退休费、退职生活费，提取奖金，发放加班工资，计算其他劳保福利待遇的基础和依据。

经销商所在的销售行业有一定的特殊性，尤其是在节假日，很多行业的员工如教育行业、工矿企业、国家行政工作人员都休息的时候，是经销商的员工最忙的时候，如业务员要在节假日做促销活动、销售内勤要开单、仓管要发货、司机要配送、财务要做账、出纳要收款……因此，商贸企业的员工的基本工资建议采用日工资制，即上一天班就发一天工资，不上班就没有工资，周末休息没有工资，日工资每天计算，月底发。这样可以避免最忙时员工要休息、要请假。基本工资计算公式如下：日工资标准（80~130元/天）×实际出勤天数。

日工资标准，每天为80~130元，是根据员工岗位的重要性、工作年限而设定的标准。例如，刚刚上岗的销售内勤每天80元，工作两年以上的会计每天130元等。

还可以与员工这样约定，员工每个月的标准工作时间为22天，超过22天的日工资，按照 150%计算。当然，加班需要申请并经同意才有效。

这样制定基本工资，是不是解决了员工在节假日请假的问题？效果是不是比全勤奖要好？员工会不会每个月都希望工作时长超过约定的时长如22天？员工还会动不动就请假吗？在周末、节假日上班员工愿不愿意？如果加上每天加班按小时计加班工资，员工会不会经常加班？

2．季度税后利润分红

这里所说的利润，和前文所述的业务员分享的利润不一样，业务员分享的利润是指业务员的增值部分，不包含物流费、税负、管理费。管理人员分红的利润，是经销商创造的真正税后净利润，其计算公式如下：季度税后利润=季度税前利润–季度所得税。

对管理部人员采用税后净利润分红，是要让管理部人员真正发挥监控、管理销售人员的作用，让他们真正关心企业的盈利。管理部的管理水平，与企业的经营结果息息相关。只有让管理部门、销售部门所有人员一起降本增效，才能实现企业的利润倍增。

如果管理部门的员工拿固定工资，没有奖金，那管理部门的员工只会成为定时定点的机器，按时上下班，没有工作压力，没有工作目标，没有成就感，企业的盈亏与他们毫无关系，无法有效发挥管理部门的管理作用。如果对管理部门采用费用承包制呢？例如，管理部门的所有费用按照销售额的2%来做预算，或者按照进货成本的2%来做预算，结果会怎么样呢？结果会比固定工资要好一点，员工会关心管理部门的费用，但是，他们还是不会关心企业的盈亏，还是无法有效发挥管理监控的作用。因此，为了让管理部门真正发挥对企业的管理作用，实现企业的盈利，就必须让他们的主要收入与企业的盈亏挂钩。

人的行为是制度的产物！

首先要确定管理部税后利润分配的比例，如可以分配税后利润的5%。这样可以控制管理部的人员规模，管理部的人越多，参与分红的人也就越多，每个人得到的分红就越少。为什么要采用季度分红制呢？第一，可以减少计算分红的工作量；第二，季度净利润相对比较平衡，不会因销量和费用分摊的变化大起大落。

管理部季度税后利润分红总额=季度企业税后净利润×5%。例如，某经销商一季度税后净利润为200万元，则管理部季度分红为10万元，其计算公式如下。

管理部一季度税后利润分红总额= 200万元×5% = 10万元。如果该经销商管理部有10人，平均每个人可分红1万元 ；如果该经销商管理部人数较多，有20人，则平均每个人分红5 000元。所以，一旦将分红与管理部挂钩，管理部负责人就会在人员规模上进行精减、在人员能力上进行提升。

管理部分红总额可以很容易地计算出来，但如何分配给每个管理部的员工呢？是公开让每个员工都知道分配的方式，还是把每个员工叫到办公室秘密分配，并告诫被分配的员工不要告诉别人？

相信经销商老板在这方面都深有体会！尤其是每年春节给员工发红包时，都要千叮万嘱，让拿红包的员工不要告诉别人。结果呢？员工一走出办公室，红包里的数额大家就都知道了，只要数额不一样，员工就会有意见，最难做的就是老板。

怎么办？某经销商采用了积分制来分配奖金后，从此远离了员工因红包、奖金数额不等导致的负面情绪、矛盾或投诉。每个员工为了获得更多的奖金，时时刻刻都会想办法增加自己的积分。