各个区域内的经销商并不一定会按照厂商划分去进行经营活动，实际上通路抵制厂商扁平化的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行限制在一个有限的空间内发展。

目前，大部分厂商均采取区域分销制度，这种制度的一个好处是可以使通路结构进一步缩短，厂商可以直接对二级经销商进行管理。但这种制度的问题之一就是如何对区域进行合理的界定和划分（分地盘本身就是一场非常艰苦的斗争，无论怎样都会使部分成员受到伤害）。

我们可以以国内的酒业市场为例子来分析这个问题：一个不可否认的事实是国内的酒业市场是以中心辐射的形式发展起来的。

过去，经销商的经营区域一般比较大，即使是在酒业通路已经经过几次扁平化之后的现在，北京的经销商现在依旧可以覆盖河北、天津等地，以前则更远。区域分销政策的一个根本核心是对经销商的经营区域加以限制，促使其对限定区域进行最大限度的开发。  

还有一个值得注意的是，不少厂商实行的是总分销制度，但随着市场的发展将通路机构调整为区域分销制度。这种做法必然也会对通路造成一定的冲击，因为无论怎样做都会触及到一部分成员的利益。一些分销商这样评价厂商的这种通路政策调整：“厂商的这种做法简直就是强盗行径。厂商入市之初，由我们这些人为他们打天下，一旦市场成熟甚至是在市场初显规模的时候，却要改换通路政策，把胜利果实据为己有。”由于经销商（或是以前的总分销）因为厂商政策调整而产生报复性“窜货”或是其它行动的例子并不少见。　

处理好区域划分的问题是区域分销体系结构能否正常运行的保证，厂商在进行动作之前一定要深思熟虑。厂商不仅要对市场了如指掌，而且还要对通路体系中成员的实力有相当清楚的了解，这其中最重要的，是要在厂商与通路、通路成员之间达成共识，否则区域划分将会是一场恶梦。

当然，也不乏企业因为销售区域划分合理而带来成功的例子，立百就是其中之一。

在全球著名的调查公司AC—尼尔森公布的一次洗衣粉销量数据，排在行业前两位的是在当时洗衣粉领域出尽风头的国产品牌：雕牌和奇强，出人意料的是坐上季军宝座的竟是广东民企立白。在营销方面，立白走的是一条与国内企业不同的道路：

狠抓渠道。立白认为，以中国目前的现实来看，除非有外资公司一样的实力，中小企业营销主要是以经销商为主的。因此，在市场操作上，立白不强调终端，把经销商抓住，就意味着把终端抓住了。

缩小销售区。立白的市场之所以做得扎实，是和经销商的选择密切相关的。立白的经销商以县为单位。比如在四川，立白有100多个经销商，这些经销商又分成3个1／3，其中一个月销量一车的有1／3，两车的1／3，三车的1／3，如此一来，立白在四川一年的销售额就可以达到一亿多元。把经销商细分到县级的最大好处在于，省去了企业做深度分销的巨大压力。

由此可见，合理划分销售区域、科学制定区域营销计划是打击窜货的一大利器。厂家对销售区域划分的意义就在于使之与经销商所覆盖的区域相匹配，保持区域内的经销商平衡和合理的密度，清扫窜货土壤，让窜货没有寄生环境。