虽然厂家划分了销售区域，但各个区域内的经销商并不一定会按照该区域去进行经营活动，实际上，抵制厂商扁平化的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行限制在一个有限的空间内发展。厂家通过科学的划分原则对销售区域划分的意义就在于，使之与经销商所覆盖的区域相匹配，保持区域内的经销商平衡和合理的密度，清扫窜货土壤，让窜货没有寄生环境。

区域划分应保持合理的密度，与经销商所匹配，尽量做到一个萝卜一个坑。选择经销商，是一个还是多个，并没有固定的标准和答案，但可以把握的是结合当时的市场情况和企业的实际，保持合理的密度。

专门为一些区域商家开发专销产品，且专销商只经营一种品牌产品，与其它经销商的产品区别开来，使经销商与企业结成利益共同体，经销商对产品的热情高，对企业的忠诚度也会提高，企业比较好管理。

厂家应对每个区域的经销商严格规定：只能销售自己的产品，不得销售其他厂家的产品，违者重罚。否则将是为他人作嫁衣，搬起石头砸自己的脚。

为某一产品开辟一个零经销商区，在该区域的市场不设经销商，把该区域作为周边各经销商调整和缓冲区域，允许周边经销商在该区域自由竞争。

如上图：A、B、C、D四个城市，D区是属于未开发区域，未设置该地区的经销商。最好的做法是不明确划分D市给任何一个经销商，由于地理位置的临近，默许A、B、C三市的经销商把产品销往D市。特别对于新上市的产品、不成熟的产品、或是即将更新换代的产品而言，这样对厂家是大有裨益的。待D市的市场培育成熟后，厂家应该明确划分D市场的归属（或是归属于A、B、C市中的一个经销商，或是归属于新的经销商），并不容许再往D市窜货。

如某区域牙膏市场，经销商A，由于资金实力弱，只能做现款现货、且利润很低、很辛苦的中小型零售店的牙膏生意，而大型卖场会占用大量资金，经销商A没有资金实力去做。对于经销商B来说，由于有雄厚的资金实力，同时又有大型卖场的管理经验，集中精力专门去做利润率高的大型卖场的生意，而不太愿意去做吃力不讨好的小型零售店的生意。因此，这两种终端相互之间的影响较小，可以在同一区域并存。

第一种调整情况： 经销商也是在不断发展壮大的，不断扩大自己的辐射网络。在这样的形势下，原来的一亩三分地将不能满足经销商的需求，壮大了的经销商，由于利润的驱使，内心充满对外窜货的欲望。与其被动被窜货，还不如主动调整销售区域。按照经销商已经形成的网络覆盖实力范围划分。经销商在长期经营中大都已经形成自己的覆盖范围，这是应该承认的现实。这需要通过多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域，并允许相互交叉覆盖。

第二种调整情况：原有的经销商已经发生窜货行为，屡禁不止。为维护市场秩序的稳定，维护厂家和其他经销商的利益，对窜货的经销商取消其资格。对其负责的销售区域划分给其他经销商或是由新加入的经销商负责。